13.5. Организационная структура коммерческого банка
13.5. Организационная структура коммерческого банка
В современной банковской практике принята трехступенчатая классификация субъектов управления в зависимости от объема их распорядительных полномочий:
- высшее руководство (дирекция), в компетенцию которого входит принятие основополагающих решений по поводу целевых установок и экономической политики банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями;
- среднее руководство (руководители отделов), в компетенцию которого входит управление отдельными сферами банковской деятельности, регулирование процесса работы, руководство подчиненными служащими, подготовка принятия решений для дирекции;
- низшее руководство (руководители групп), в компетенцию которого входит распределение заданий и контроль за работой отдельных групп.
В составе органов управления выделяют:
- совет банка. В него, как правило, входят учредители банка. Совет банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегодные собрания учредителей, принимает участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности;
- правление (совет директоров) банка. В него входят высшие менеджеры банка: председатель (президент, управляющий) банка, его заместители, руководители важнейших подразделений банка. Правление отвечает за общее руководство банком, утверждает стратегические направления его деятельности.
Существуют следующие блоки деятельности:
- блок общих вопросов управления. Сюда относятся планирование, анализ и прогнозирование, методическое обеспечение, безопасность, юридические вопросы;
- блок коммерческой деятельности. Деятельность этого блока связана с обслуживанием клиентов на коммерческих (платных) началах - кредитные, инвестиционные, расчетно-кассовые, трастовые, консультационные и иные услуги;
- финансовый блок. Этот блок призван обеспечить учет доходов, расходов и собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В финансовый блок входят такие отделы, как бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации банков, которые имеют разрешение на сбор наличных денег;
- блок автоматизации. Данный блок является техническим и обеспечивает электронную обработку данных;
- административный блок. В состав этого блока входит прежде всего отдел кадров (управление персоналом) банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов, желающих работать в банке на определенных должностях, повышение квалификации работников банка, прием, продвижение по службе и увольнение персонала. К данному блоку относят секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, обслуживающие здания банка, его хозяйственные и социальные потребности.
Основными принципами организации банка являются:
- функциональное построение;
- иерархия властных полномочий и уровней организации;
- соответствие поставленным целям;
- целостность и соответствие условиям внешней среды;
- совместные и координированные действия;
- рационализация управления;
- обеспечение контроля;
- регламентация деятельности персонала;
- обеспечение оперативной и достаточной информацией.
К факторам, определяющим структуру коммерческого банка, относятся:
- размеры банка;
- наличие квалифицированного персонала;
- универсализация или специализация деятельности;
- задачи экономии затрат и загрузка персонала.
Конечной целью формирования структуры банка является высокая эффективность управления всем комплексом банковской деятельности, достижение рентабельности. В связи с этим банковская структура не может быть застывшей, она должна видоизменяться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.
Существуют три альтернативных варианта структуры управления банком:
1) однолинейная (линейная) структура;
2) многолинейная структура;
3) линейно-штабная структура.
Однолинейную (линейную) структуру управления (рис. 15.3) теоретически разработал А. Файоль. Она основана на принципе единоначалия. Ее смысл заключается в том, что каждая нижестоящая инстанция может получать распоряжения только от одной вышестоящей инстанции, и, наоборот, каждая вышестоящая инстанция может отдавать распоряжения не всем нижестоящим, а только одной или некоторым из них.
Однолинейная (линейная) структура управления
┌──────────────────────┐
│ Директор банка │
└──────────┬───────────┘
┌──────────────────┴──────────────────┐
┌───────────┴────────────┐ ┌───────────┴────────────┐
│ Начальник отдела │ │ Начальник отдела │
└───────────┬────────────┘ └───────────┬────────────┘
┌────────┴─────────┐ ┌────────┴─────────┐
┌───────┴────────┐┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐┌────────┴────────┐
│ Сотрудник ││ Сотрудник ││ Сотрудник ││ Сотрудник │
└────────────────┘└─────────────────┘└─────────────────┘└─────────────────┘
Рис. 15.3
Достоинство данной структуры управления заключается в четком разграничении компетенций и ответственности. Недостаток заключается в ее малой гибкости вследствие длительности прохождения информации по цепочке инстанций. В связи с этим однолинейная структура управления применима только в мелких банках.
Многолинейная (штабная) структура управления (рис. 15.4) создана Ф.У. Тейлором и основывается на принципе прямого пути. Ее сущность заключается в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализированных штабов. Примером таких инстанций могут быть несколько заместителей директора банка, каждый из которых имеет свою сферу компетенции, снижая тем самым нагрузку директора. Отличительной особенностью штабов в данной структуре является то, что они обладают правом отдавать распоряжения напрямую любым нижестоящим инстанциям. В результате каждое нижестоящее подразделение получает распоряжения не от одной, а от многих вышестоящих инстанций, перед которыми и несет ответственность за выполнение распоряжения.
Многолинейная структура управления
┌───────────────────────┐
│ Директор банка │
└───────────┬───────────┘
┌────────────────────────┼─────────────────────────┐
┌───────────┴──────────┐ │ ┌───────────┴──────────┐
│ Заместитель директора├─────────────┼─────────────┤ Заместитель директора│
└───────────┬──────────┘ │ └───────────┬──────────┘
│ │ │
├────────────────────────┼─────────────────────────┤
┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴───────────┐ ┌───────────┴──────────┐
│ Начальник отдела │ │ Начальник отдела │ │ Начальник отдела │
└──────────────────────┘ └───────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рис. 15.4
Достоинства многолинейной структуры заключаются в ее большей гибкости по сравнению с однолинейной, в сокращении времени движения информации по инстанциям, в использовании выгод специализации управленческого труда. Недостатки связаны с возможным пересечением сфер компетенции штабов, нескоординированностью их распоряжений, вследствие чего могут возникать конфликтные ситуации. Как и в предыдущем случае, рассматриваемая структура управления пригодна только для сравнительно небольших банков.
Линейно-штабная структура управления (рис. 15.5) представляет собой попытку соединить достоинства обеих рассмотренных структур и одновременно преодолеть их недостатки. Она предполагает создание инстанций двух видов: линейных инстанций, обладающих правом отдачи распоряжений, и специализированных штабов, которые могут лишь принимать распоряжения от вышестоящих линейных инстанций, но сами правом их отдачи не обладают. Таким образом, эти штабы существенно отличаются от штабов в многолинейной структуре управления: здесь они выступают только как консультативный орган, оказывающий помощь линейным инстанциям в подготовке принятия решений. Примерами штабов такого рода могут быть отдел кадров, юридический отдел, отдел маркетинга и др.
Линейно-штабная структура управления
───────────────── ┌───────────────────┐ ─────────────────
/ Штабной отдел \──────┤ Правление ├──────/ Штабной отдел \
\ / │ │ \ /
───────────────── └─────────┬─────────┘ ─────────────────
┌──────────────────────────┼──────────────────────────┐
┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐ ┌─────────┴─────────┐
│ Линейный отдел │ │ Линейный отдел │ │ Линейный отдел │
└───────────────────┘ └───────────────────┘ └───────────────────┘
Рис. 15.5
Линейно-штабная структура управления банком в настоящее время чаще всего находит применение на практике. Ее достоинства - четкое разграничение полномочий (как в однолинейной структуре) и использование специализации управленческого труда (как в многолинейной структуре). Недостаток же заключается в том, что процессы подготовки решения и его принятия строго разделены. А поскольку штабы не влияют непосредственно на принятие решения линейной инстанцией, это может приводить к снижению их мотивации и ответственности за выдвигаемые предложения. Следовательно, помимо рассмотренного варианта линейно-штабной структуры на практике используется модифицированная линейно-штабная структура, при которой наряду со штабными отделами без права отдачи распоряжений создаются штабы, обладающие ограниченным правом отдачи распоряжений (ревизионный отдел, юридический отдел и др.).
Формирование организационной структуры коммерческого банка предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними.
В процессе развития банковского дела можно выделить два вида организационной структуры коммерческого банка:
1) традиционная (функциональная) банковская организация;
2) маркетинг-ориентированная банковская организация.
На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная (функциональная) организация (рис. 15.6). Для нее было характерно существование отделов трех типов, отличавшихся один от другого характером выполняемых задач:
а) центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные (секретариат, юридический отдел, народно-хозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел);
б) вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляющие внутрибанковское управление и учет (бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс), экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека);
в) коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам (кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов).
Традиционная банковская организация
────────────────────
┌──────────────────┐ / Центральные и \
│ Правление ├─── вспомогательные отделы
└────────┬─────────┘ \ /
│ ────────────────────
Коммерческие отделы
┌──────────────┬──────────────┼────────────────┬──────────────┐
│ │ │ │ │
┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐
│ Кредитный │ │ Фондовый │ │ Депозитный│ │ Валютный │ │ Расчетный │
│ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │
└───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘
Рис. 15.6
Главной особенностью традиционной организации было то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создавались по функциональному принципу, т.е. в соответствии с характером осуществляемых операций.
Такой тип банковской организации имеет свое достоинство - высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающей технически безукоризненное осуществление операций. Однако отсюда же вытекает и ее недостаток - узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для устранения этих проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных один от другого отделов; при этом сотрудники, к которым они обращаются, бывают не в состоянии из-за узости сферы своей ответственности охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.
Особенно ярко необходимость преодоления этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно работать, так как здесь маркетинг был задачей только одного подразделения, но не входил органически в процесс деятельности банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, не способных в отдельности удовлетворить запросы клиентов.
Вследствие критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.
Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации:
- организация по группам услуг;
- организация по группам клиентов;
- матричная организация;
- дивизиональная организация.
Организация по группам услуг (рис. 15.7) в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности и концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и осуществляет маркетинг на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д.
Организация по группам услуг
────────────────────
┌──────────────────┐ / Центральные и \
│ Правление ├─── вспомогательные отделы
└────────┬─────────┘ \ /
│ ────────────────────
Коммерческие отделы
┌───────────────┬───────────────┬───────────────┬─────────────────┐
│ ──────── │ ──────── │ ──────── │ ──────── │
│ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │
├── группы ├─ группы ├── группы ├── группы │
│ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │
│ ─────── │ ─────── │ ─────── │ ─────── │
│ ──────── │ ──────── │ ──────── │ ──────── │
│ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │
├── группы ├── группы ├── группы ├── группы │
│ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │ \ услуг / │
│ ─────── │ ─────── │ ─────── │ ─────── │
│ ──────── │ ──────── │ │ │
│ /Менеджер\ │ /Менеджер\ │ │ │
├── группы ├── группы │ │ │
│ \ услуг / │ \ услуг / │ │ │
│ ─────── │ ─────── │ │ │
┌┴─────────┐ ┌┴─────────┐ ┌┴─────────┐ ┌┴─────────┐ ┌──┴──────┐
│ Кредитный│ │ Фондовый │ │Депозитный│ │ Валютный │ │Расчетный│
│ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │ │ отдел │
└──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └─────────┘
Рис. 15.7
Достоинство организации по группам услуг - концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует разработке услуг, наилучшим образом удовлетворяющих потребности клиентов. Недостаток заключается в том, что данная организационная структура по-прежнему неудобна для клиентов.
В качестве основной отличительной черты организации по группам клиентов (рис. 15.8) можно назвать то, что структура подразделений банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, по социально-демографическим признакам и т.д. Ключевая проблема организации по группам клиентов состоит в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными, и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.
Организация по группам клиентов
────────────────────
┌──────────────────┐ / Центральные и \
│ Правление ├─── вспомогательные отделы
└────────┬─────────┘ \ /
│ ────────────────────
Коммерческие отделы
┌────────────────┬──────────┴────────┬───────────────────┐
│ │ │ │
┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐┌──────────┴──────────┐┌───────┴────────┐
│ Деловая сфера ││ Деловая сфера ││ Деловая сфера ││ Деловая сфера │
│"крупные фирмы,││ "средние и ││ "частные клиенты/ ││ "частные │
│ способные к ││ мелкие ││индивидуализированные││ клиенты/услуги │
│ эмиссии акций"││ предприятия" ││ услуги" ││ массового │
│ ││ ││ ││ ассортимента" │
└────┬─┬─┬─┬────┘└────┬─┬─┬─┬────┘└───────┬─┬─┬─┬───────┘└─────┬─┬─┬─┬────┘
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
К В Р П К В Р П К В Р П К В Р П
К - кредитование; В - услуги по вложению капитала; Р - услуги по расчетам; П - прочие услуги.
Рис. 15.8
Каждый коммерческий отдел при этом варианте организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы - это по существу банки в миниатюре, в штате которых есть специалисты по разным операциям. Руководят деятельностью отделов менеджеры групп клиентов. Функции этих менеджеров корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.
Достоинством организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, подобраны с учетом специфики целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов. Недостатки данного типа организации - высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам (вне связи с другими отделами) заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности всего банка.
В матричной организации (рис. 15.9) комбинируются два критерия построения организационной структуры: экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках "своей" группы услуг и координируют деятельность других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.
Матричная организация
┌────────────────┬────────────────┬────────────────┬───────.....
│ │ │ │
┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐┌───────┴───────┐
┌──┤ Правление ││Отдел рекламы и││ Отдел ││ Отдел │
│ └───────────────┘│ анализа рынка ││ управления ││ управления │
│ │ ││ ликвидностью ││ структурой │
│ │ ││ ││ баланса │
│ ┌───────────────┐└───────┬───────┘└───────┬───────┘└───────┬───────┘
│ │Менеджер группы│ │ │ │
├──┤ услуг ├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....
│ │ "кредитные │ │ │ │
│ │ услуги" │ │ │ │
│ └───────────────┘ │ │ │
│ ┌───────────────┐ │ │ │
│ │Менеджер группы│ │ │ │
├──┤услуг "вложение├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....
│ │ капитала" │ │ │ │
│ └───────────────┘ │Сфера исполнения│ │
│ ┌───────────────┐ │ │ │
│ │Менеджер группы│ │ │ │
├──┤ услуг "ценные ├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....
│ │ бумаги" │ │ │ │
│ └───────────────┘ │ │ │
│ ┌───────────────┐ │ │ │
│ │Менеджер группы│ │ │ │
└──┤услуг "валютные├────────┼────────────────┼────────────────┼────────....
│ услуги" │ │ │ │
└───────────────┘ │ │ │
. . .
. . .
. . .
Рис. 15.9
Достоинства матричной организации заключаются в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего в принимаемых решениях более полно учитываются общебанковские цели, а не только цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае нечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.
Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов (центров прибыли) либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Их особенность состоит в том, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях. Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на основах самоокупаемости.
Основным достоинством дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников. К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т.д.) работы при выполнении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) разными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентирована лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еще один существенный недостаток дивизиональной модели - то, что клиент для решения своих финансовых проблем в "своем" частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. Вариантом устранения этого недостатка может стать создание в каждом частичном банке единого контактного подразделения, в котором клиентов консультируют по всем финансовым проблемам квалифицированные и компетентные сотрудники - контактеры, способные выяснить потребности и желания клиентов, предложить им возможные варианты решения проблем и непосредственно выполнить принятое решение (рис. 15.10).
Дивизиональная организация
с едиными контактными подразделениями
────────────────────
┌──────────────────┐ / Центральные и \
│ Дирекция ├─── вспомогательные отделы
└────────┬─────────┘ \ /
│ ────────────────────
┌───────────────────────┼─────────────────────────┐
┌───────────┴───────────┐┌──────────┴────────────┐┌───────────┴───────────┐
│Частичный банк "широкая││ Частичный банк ││ Частичный банк │
│ частная клиентура" ││ "состоятельная частная││ "предприятия" │
│ ││ клиентура" ││ │
└───────────┬───────────┘└──────────┬────────────┘└───────────┬───────────┘
├───К ├───К ├───К
│ │ │
├───В ├───В ├───В
│ │ │
├───Р ├───Р ├───Р
┌───────────┴───────────┐┌──────────┴────────────┐┌───────────┴───────────┐
│ Контактер ││ Контактер ││ Контактер │
└───────────┬───────────┘└──────────┬────────────┘└───────────┬───────────┘
│ │ │
┌───────────┴───────────┐┌──────────┴────────────┐┌───────────┴───────────┐
│ Клиент ││ Клиент ││ Клиент │
└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘
К - кредитование; В - услуги по вложению капитала; Р - услуги по расчетам.
Рис. 15.10
Очевидным достоинством этого варианта дивизиональной организации является комплексность обслуживания клиентуры, а недостатком - то, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. Выходом будет привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов. Однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает такое ассистирование как позитивное дополнение к своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни "потерять лицо", но и потому, что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер сам не в состоянии дать необходимую консультацию.
В связи с этим вместо выделения одного "всезнающего" контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы и задействовать разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости в состоянии дать консультацию и по расчетным операциям, имеющим в основном рутинный характер. Подобное разделение обосновано тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он вряд ли будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по принципиально различным проблемам.
Вариантом такой организации может стать создание консультационных центров, предоставляющих клиентам консультации по вопросам банковского обслуживания.