14.3. Банковская стратегия
14.3. Банковская стратегия
Наиболее важный консолидирующий элемент системы инструментов банковского маркетинга - формулирование банковской стратегии.
Банковская стратегия - обобщающая модель действий, ориентированных на долгосрочное развитие банка. Основными типами (уровнями) банковской стратегии являются:
1) корпоративная стратегия;
2) деловая стратегия (стратегия деловой сферы).
Корпоративная стратегия - стратегия банка как единого целого. На этапе ее выбора банк должен дать ответ на два главных вопроса:
- собирается ли он обслуживать всех потенциальных потребителей или какую-либо обособленную группу потребителей;
- на какие методы конкуренции (ценовые или неценовые) будет сделана ставка.
Основным инструментом для выбора корпоративной стратегии служит стратегическая матрица М. Портера (рис. 16.3). В ней выделены три вида корпоративных стратегий:
- стратегия лидерства в снижении издержек;
- стратегия дифференциации;
- стратегия фокусирования.
Матрица М. Портера
┌─────────────────────┬──────────────────────┬────────────────────────────┐
│ . Стратегическое│ Низкие издержки │ Дифференциация продукта │
│ . преимущество│ │ │
│ . │ │ │
│Целевой . │ │ │
│рынок сбыта . │ │ │
├─────────────────────┼──────────────────────┼────────────────────────────┤
│Широкий │ Стратегия лидерства │ Стратегия дифференциации │
│ │ в снижении издержек │ │
├─────────────────────┼──────────────────────┴────────────────────────────┤
│Узкий │ Стратегия фокусирования │
│ ├──────────────────────┬────────────────────────────┤
│ │С акцентом на снижение│С акцентом на дифференциацию│
│ │ издержек │ │
└─────────────────────┴──────────────────────┴────────────────────────────┘
Рис. 16.3
Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что банк ориентируется на широкий рынок, т.е. на всех потенциальных клиентов, а не на какой-то отдельный сегмент. При помощи массового производства он может минимизировать свои средние издержки и предлагать клиентам банковские продукты по относительно низким ценам.
Стратегия дифференциации означает, что банк нацеливается на большой рынок, предлагая продукты, которые в своем роде уникальны, выделяются из массы аналогов (благодаря их дизайну, качеству, рекламе и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, которые не сильно зависят от цены.
Обе стратегии могут использовать универсальные коммерческие банки, однако в современных условиях большая часть банков выбирает стратегию дифференциации.
Стратегия фокусирования предполагает, что банк сосредоточивает (фокусирует) внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе потребителей, определенном виде услуг, определенном регионе). Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них банк в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в снижении издержек, при втором - усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди конкурентов. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка.
Данная стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов, например для банка с ориентацией на оказание услуг населению, "карманного" банка крупного объединения, "элитарного" частного банка, кредитного кооператива, инвестиционной компании.
Если корпоративная стратегия у банка может быть только одна, то деловая стратегия (стратегия деловой сферы) разрабатывается для каждой деловой сферы (отрасли), в которой действует банк. Учитывая, что современный, универсальный банк одновременно участвует во многих отраслях, он должен подобрать целый "букет" деловых стратегий.
Существуют три вида деловых стратегий:
1) стратегия роста;
2) стратегия сокращения;
3) стратегия стабилизации.
Поскольку большая часть банковских отраслей в России развивается в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.
Существуют разные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица "товары - рынки" американского экономиста И. Ансоффа (рис. 16.4).
Матрица И. Ансоффа
┌───────────┬─────────────────┬─────────────────┐
│ . Рынки│ Старый │ Новый │
│ . │ │ │
│Товары . │ │ │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┤
│Старый │ Проникновение на│ Развитие рынка │
│ │ рынок │ │
├───────────┼─────────────────┼─────────────────┤
│Новый │ Разработка │ Диверсификация │
│ │ товара │ │
└───────────┴─────────────────┴─────────────────┘
Рис. 16.4
Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:
а) проникновение на рынок;
б) развитие рынка;
в) разработка товара;
г) диверсификация.
Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты.
Возможны три варианта этой стратегии:
- увеличение существующих масштабов использования продукта;
- переманивание клиентов у конкурентов;
- привлечение новых клиентов.
Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов.
В применении этой стратегии можно выделить такие варианты, как:
- выявление новых областей использования банковских продуктов;
- продвижение существующих продуктов в новые сегменты;
- географическая экспансия.
Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках.
Этот тип стратегии особенно активно используют банки в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются:
- модификация существующих услуг;
- дифференциация качества услуг;
- создание новых услуг.
Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги.
Гораздо менее популярной, чем стратегия роста, является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Ее варианты различаются в основном масштабами - от незначительного сокращения объема сбыта до полной ликвидации деловой сферы и выхода с отраслевого рынка.
Стратегия стабилизации предполагает, что банк в долгосрочной перспективе не планирует ни роста, ни сокращения, а ставит задачу поддержания имеющихся объемов сбыта и доли рынка.
Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост, сокращение и стабилизация. В процессе выбора деловой стратегии используются инструменты портфельного анализа, к числу которых относятся:
1) матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ);
2) концепция жизненного цикла продукта.
Матрица БКГ делит все деловые сферы (в нашем случае - банковские отрасли) на четыре типа (рис. 16.5):
а)"звезда";
б) "дойная корова";
в) "трудный ребенок";
г) "собака".
Матрица БКГ
┌───────────────────┬───────────────┬─────────────────┐
│. Относительная│ Высокая │ Низкая │
│ . доля на│ │ │
│ . рынке│ │ │
│Темпы . │ │ │
│роста отрасли . │ │ │
├───────────────────┼───────────────┼─────────────────┤
│Высокие │ "Звезда" │"Трудный ребенок"│
├───────────────────┼───────────────┼─────────────────┤
│Низкие │"Дойная корова"│ "Собака" │
└───────────────────┴───────────────┴─────────────────┘
Рис. 16.5
Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка (т.е. его доли в сравнении с долей ведущих конкурентов) на этом рынке. Каждому типу соответствует определенная стратегия.
"Звезда" характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Выбор стратегии для "звезды" очевиден - это стратегия роста. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
"Дойная корова" занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Для "дойной коровы" подходит стратегия стабилизации, которая использует приносимые ею прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим деловым сферам - "звезде", а при определенных условиях - "трудному ребенку".
"Трудный ребенок" имеет незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. Для него нет однозначного варианта стратегии, приходится выбирать между ростом и сокращением (иногда такое разветвление называют селективной стратегией). Выбор зависит от того, насколько велики шансы улучшить конкурентную позицию и превратить товар в "звезду", а также от наличия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице "дойной коровы").
"Собака" - продукт с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой или сокращающейся (малоперспективной) отрасли (медленный рост). По отношению к такой деловой сфере, как правило, применяется стратегия сокращения.
В основе портфельного подхода лежит положение о том, что любой банковский продукт с момента его возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в совокупности название жизненного цикла продукта. Число стадий в разных интерпретациях этой концепции различно, но большинство экономистов сходятся на том, что основными являются четыре стадии:
1) вводная;
2) роста;
3) зрелости;
4) упадка.
Вводная стадия характеризуется низкими объемами продаж и зачастую отрицательными финансовыми результатами (убытками). В нашей стране на этой стадии находятся, например, такие новые услуги, как интернет-банкинг и мобильный банкинг.
По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. Финансовые результаты на этой стадии становятся положительными и приобретают тенденцию к росту. В России к активно растущим деловым сферам относится, например, потребительское кредитование.
По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Наиболее характерная черта этой стадии - замедление роста продаж и повышения прибыли. На этой стадии сегодня находится большая часть традиционных банковских продуктов. Длиться она может сколько угодно, пока на рынке не появятся финансовые инновации, способные вытеснить с рынка традиционные продукты.
Продукты на стадии упадка характеризуются резким уменьшением объема продаж и постоянным снижением прибылей. Задача банка - "вычерпывание" оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента (нельзя ждать, чтобы он стал неприбыльным).
Ценность концепции жизненного цикла продукта для разработки банковской стратегии заключается в предупреждении банковских менеджеров о необходимости создания новых продуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и необходимый уровень прибыли.