12.2. Причины сопротивления изменениям.
Виды и причины сопротивления организационным изменениям
Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. От менеджмента требуется умение применять различные подходы и методы вовлечения работников в процесс перемен.
Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Всякие изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные отношения к переменам реакции. Одним из таких
охранных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств. В процессе изменений имеют место отсрочки реализации решения, непредвиденные отсрочки и трудности, попытки саботировать изменения и другие трудности. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему « да, но…»:
· «это у нас уже есть»: приводиться схожий пример предполагаемым изменениям. Различий доказывать значимость различий между ними;
· «это у нас не получиться»: приводят ряд фактов, которые не позволяют надеяться на положительный результат;
· «это не решает наших главных проблем»: может быть несколько точек зрения на главные проблемы и может быть оценено неадекватно;
· «это требует доработки»: дается оценка сырого материала;
· «есть и другие предложения»: предлагаются новые предложения…
Есть люди, которые боятся перемен и поэтому стараются сохранить равновесие, оставить в неприкосновенности установки и принятые оценки. Такая группа представляет собой самокорректирующийся механизм– задача которого восстановить равновесие при малейшей угрозе его изменений. Такое состояние получило название гомеостаза. Вот их основные фразы и доводы:
· «терпение и труд все перетрут» (отказ от изменений);
· «начнем новую жизнь с понедельника» ( откладываем на потом(;
· «чем больше тратим краски, тем меньше верим в сказки»;
· «давайте вернемся назад к настоящей работе и др.
Выделяют три основных вида сопротивлений, воздействующих негативно на формирование установок к переменам:
1. Логическое сопротивление означает несогласие сотрудника с фактами, рациональными доводами, логикой. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в перспективе речь идет о благоприятных для них переменах. Менеджмент должен убедить своих сотрудников в положительном для них исходе.
2. Психологическое сопротивление – обычно основано на эмоциях, чувствах и установках. С их точки зрения это является логичным. Они боятся неизвестности, ощущают угрозу. Поэтому руководителю необходимо учитывать такое состояние при разработке предложений и заранее подготовить сотрудникам к предстоящим переменам.
3. Социологическое сопротивление - результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Общественные интересы - весьма важный фактор внешней среды, Поэтому надо учитывать отношения различных групп к переменам.
Исходя из ситуаций менеджмент должен заранее создать обстановку доверия предложениям руководства, обеспечивающий позитивное восприятие сотрудниками изменений и чувства безопасности. В противном случае менеджмент вынужден применять властные полномочия.
Угроза перемены может быть реальной или воображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной. Независимо от природы изменения работники стараются защититься от его последствий, используя жалобы, пассивное сопротивление. Угрозы могут перерасти в несанкционированное отсутствие на рабочих местах, саботаж и уменьшение интенсивности труда.
Причинами сопротивления могут разными. . Безусловно, не все перемены наталкиваются на сопротивление работников, некоторые из них заранее воспринимаются как желанные, некоторые изменения бывают незначительными и поэтому проходят незаметно для сотрудников. Менеджеры должны осознать, что отношение к изменениям определяются прежде всего тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление. Иногда изменения могут спровоцировать возникновение эффекта цепной реакции т.е. ситуации, которая приводит к прямой или косвенной реакции многих сотрудников. Причинами могут быть:
· Ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых решений.
· Страх неизвестности, угроза безопасности их работы.
· Методы проведения изменений, когда сотрудники недовольны имеющейся информацией, не приемлют авторитарный подход.
· Ощущение несправедливости, когда пользу от изменений получат кто то другие.
· Ощущение, что перемены приведут к личным потерям сотрудников.
· Убеждение, что для организации изменение не является необходимым и желаемым.
Поэтому очень важно, в начале определить, вызовут ли они сопротивление, что это будет за сопротивление и как изменить свою линию поведения, чтобы преодолеть или устранить его. Опыт показывает, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает не всегда, а в случаях, когда:
1. Людям не объяснены цели перемен. Двусмысленность, тайна всегда порождают неизвестность и беспокойство. А это настраивает сотрудников на враждебное отношение. Вообще люди часто сопротивляются общим реформам.
2. Сотрудники сами не принимали участие в планировании перемен. Если люди участвовали в подготовке решений, они их всегда и поддерживают. Вывод – привлекать членов коллектива к разработке управленческих решений.
3. Проведение реформ мотивируется личными причинами. Солидарность – прекрасная черта, но немногие способны чем - то лично поступиться.
4. Игнорируются традиции коллектива и привычный для него стиль и режим работы.
5. Подчиненным кажется, что при подготовке решения допущена какая то ошибка. Тем более , если возникает угроза в понижении зарплаты, увольнении работников, понижение в должности.
6. Инициатор реформ не пользуется уважением в коллективе
7. Работник не знает, какова будет его личная польза.
8. В коллективе не знают, во что это обойдется (затраты, усилия)
9. Ход реформы редко обсуждается в коллективе и др.
Не всегда сопротивление имеет негативные последствия. Иногда они могут послужить необходимостью руководству еще раз внимательно пересмотреть, обосновать и доказать правильность принятого решения. Оно может определить возникшие проблемы, дать информацию менеджменту об установках сотрудников по определенным вопросам изменений.