9.4Методы разрешения конфликтов
4.Методы разрешения конфликтов.
Конфликты бывают открытыми и скрытыми. Задача менеджера заключается в том, чтобы выявить скрытые конфликты и разрешить их.
При этом необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Для этого следует провести монтаж обстановки путем постановки серии вопросов.
Так, сознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить конфликтующих? По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды и т.д.
Это даст возможность составить общее представление о всех аспектах конфликтной ситуации. Для анализа конфликтов представляет особую значимость шкала глубины конфликта, которая должна отражать конкретную ситуацию, хотя форму можно использовать всегда.
Шкала дает возможность определить:
- тактику разрешения конфликта;
- характер поведения деятельности субъекта, то есть того, кто улаживает конфликт.
Для этого необходимо оценить глубину конфликтной ситуации в 5-ти бальном измерении. Найти общую сумму баллов, которая выразит глубину конфликта.
Исходя из глубины конфликта, для их разрешения используют административные, педагогические и психологические меры.
Административные – это, прежде всего, перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Они должны применяться крайне осторожно, иначе конфликт можно и обострить. В условиях демократизации руководителю необходимо брать за основу следующие положения:
- любая административная мера должна осуществляться в условиях полной гласности;
- в обсуждение конфликтной ситуации нужно вовлекать общественность подразделения;
- к разбирательству конфликтной ситуации нужно привлекать представителей коллектива, пользующихся у работников доверием;
- в ходе бесед с конфликтующими не допускать унижения их чувства собственного достоинства.
Педагогические меры. Используются, когда глубина конфликта небольшая. Главным средством является метод убеждения. Цель - привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица и его педагогического мастерства.
На стадии возникновения конфликтной ситуации менеджеру необходимо выяснить обстоятельства и существо разногласий, их причину. Для этого следует провести опрос членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию. Затем провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия, чтобы определить пути сближения.
Психологические меры. Применяются во всех случаях конфликта, особенно тогда, когда сами конфликтующие не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого. Менеджер выступает здесь в роли консультанта.
Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: межличностные и структурные.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
- Уклонение. Этот стиль подразумевает то, что человек старается уйти от конфликта;
- Сглаживание. Поведение человека, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что коллектив одна команда, в которой руководитель старается не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;
- Принуждение. Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценной;
- Компромисс. Характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны.
Способность к компромиссу сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:
Ø методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.д.);
Ø методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автоматизация подразделений);
Ø методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
Ø методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор);
Ø методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).