5.2. Организация управленческого учета по центрам ответственности
5. 2. Организация управленческого учета по центрам
ответственности.
Руководителям организаций для выработки и принятия управленческих решений необходима как общая информация по организации в целом, так и детализированная, по внутренним сегментам деятельности - центрам ответственности, за результаты работы которого отвечает его руководитель. Возможно формирование центров ответственности с разной степенью полномочий и ответственности:
- центр затрат;
- центр доходов;
- центр прибыли;
- центр инвестиций.
1) Центр затрат – это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно – управленческого аппарата и т.п. Оценка их деятельности зависит, прежде всего, от эффективности использования ресурсов – выпуска продукции и связанными с ним затратами. По специфике своей деятельности эти центры ответственности не могут получать выручку, поэтому по ним формируется бюджет соответствующих затрат.
2) Центр доходов – коммерческие, сбытовые, маркетинговые подразделения, ответственные за продажу. Это центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через доход. Под доходом понимается сумма поступившей выручки или сумма внутренних доходов (сумма, поступившая от других подразделений за оказанные внутренние услуги). Основной показатель их деятельности – объем продаж, выручка от продаж. Менеджеры центров доходов несут ответственность за суммы поступившей выручки, без определения финансового результата деятельности центра, так как они лишены возможности оказывать влияние на формирование затрат по центру.
3) Центр прибыли- относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли. Управляющие центров прибыли несут ответственность по поступлениям подразделений, вплоть до формирования валовой прибыли от продажи, которую рекомендуется рассчитывать по следующей формуле:
валовая прибыль центра прибыли =
чистая выручка от продаж - производственная себестоимость проданной продукции (работ, услуг)
где, чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности данного предприятия по трансфертным ценам.
производственная себестоимость проданной продукции (работ, услуг) = прямые затраты на оплату труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Для измерения результатов работы центров ответственности служат трансфертные цены, которые представляют собой условную цену на продукцию (работы, услуги) одного подразделения (центра ответственности), передаваемую (продаваемую) другому подразделению (центру ответственности) того же предприятия.
В идеале трансфертная цена должна содержать в себе информацию, которая заставила бы руководителей подразделений (центров ответственности) принимать оптимальные для всего предприятия решения. Использование трансфертных цен в данном случае создает предпосылки для определения вклада каждого подразделения в результат деятельности организации в целом и способствует возникновению заинтересованности и в то же время ответственности работников подразделений в результатах производства.
При использовании методики учета по центрам ответственности с применением трансфертного ценообразования возникает проблема разработки методики расчета трансфертных цен. В настоящее время одни авторы предлагают использовать в качестве трансфертной цены показатель переменной себестоимости, другие отмечают, что в качестве трансфертной цены необходимо использовать полную или производственную себестоимость, третьи предлагают использовать в качестве базы рыночные цены. Проблема в данном случае заключается в установлении наиболее справедливой цены, на основании которой будет составляться отчетность, показатели которой будут наиболее реально отражать результаты деятельности каждого первичного подразделения предприятия.
4) Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра прибыли. В этой связи перед данным структурным подразделением стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности основных отделений. Отметим, что отделение, которое обладает большими активами, зарабатывает больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений на предприятии необходимо использовать специальный аналитический показатель «возврат на активы» или рентабельность активов (R), который рассчитывается по формуле:
R = Сумма Прибыли / Сумма Активов
Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений в расчет можно принять следующие базы, для определения суммы активов:
- суммарные активы, непосредственно находящиеся в отделении;
- операционные (используемые) активы: п.1 минус незанятые активы, т.е. активы, купленные для будущего использования;
- оборотный капитал (текущие активы минус текущие обязательства) плюс другие активы (основные средства); при этом исключается часть текущих активов (оборотных средств), финансируемых краткосрочными кредиторами.
Оптимальным вариантом использования в качестве определения базы активов является третий вариант, так как в нем находит отражение критерий платежеспособности предприятия за определенный период времени.
Для оценки и сравнения результатов деятельности отделений показатель прибыли может определяться как:
- операционная прибыль отделения (прибыль до выплаты процентов и налогов на прибыль), учитывающая распределенные на отделения операционные расходы предприятия в целом;
- остаточный доход до косвенных затрат.
Наиболее удобным вариантом является использование остаточного дохода до косвенных затрат, который исключает любые затраты и поступления, не контролируемые данным руководителем, для оценки руководителей отделений.
Анализ практики российских предприятий показывает, что в качестве центров ответственности выступают цехи, отделы, службы и другие структурные подразделения предприятия.